一、企业在流程管理方面的共性问题
1）制度与流程越编越多，组织效率越来越低
国内一家企业的流程与信息化部门负责人告诉我，他们有1万条流程了，我听了很吃惊，因为他们公司还不到1万人，细问才知道指的是有1万张表单了，他告诉我每个部门都随意提出表单开发需求，不断增加流程，并且不少是审批流程，组织效率越来越低。
从这个例子可以看出来，企业在流程管理上是缺失的，没有流程架构和流程Owner，都是孤岛式的流程，相互不集成、不共享。并且，流程没有体现以客户为中心，只有管控没有服务。
比如，一个新人来报到，人力资源部门会有一个报到流程，IT部门会有一个电脑申请流程，总经办有个一个办公电话申请流程，等等。其实，我们只需要一个集成的流程，那就是员工岗位入职流程，所有和员工入职有关的工作在流程中同步进行，不要等人到岗了，发现工作资源还没到位。多家企业的员工告诉我，有时新员工等电话和电脑要好几周时间，最长的例子是等了3个多月。
2）流程没有在规则化和灵活性之间取得平衡
流程过于通用化，没有细分业务场景，往往一个简单的事项要走一个复杂的流程，导致流程成本高和效率低。我曾经发现有一家企业的采购模式过于单一，买高价值的物品和低值品都是走一个流程；还有在研发领域，不同类型的项目走的开发流程完全一样，没有流程裁剪规则。流程在共享性和差异化之间没有做到有效平衡。
3）对制度和流程没有尊重感，职位越高的破坏流程的频率越高
由于流程缺乏效率和灵活性，以及整个组织没有流程意识，所以大家对流程缺乏尊重感，经常出于本位，借助领导的权力和职位影响力，随意跳过流程，或者先走流程，再补表单。
企业可以有例外事项处理机制，毕竟业务是动态变化的，制定流程时考虑的因素可能不完整，但已有规律的业务则需要流程化，并且通过制度来保障执行。好的流程就如一条高速公路，没有交通规则，正常的人是不敢上这条路的，纪律和次序对一个有战略格局的企业尤其重要，毕竟组织追求的是整体最优，而不是局部最优。
4）没有流程责任人的机制，流程只是流程管理部门的事
目前不少上规模的企业都设置了流程管理的职能机构，目的是促进流程建设工作的例行化。但从实际运行的情况来看，推进比较乏力，本质上是因为公司流程管理治理结构的缺失，没有流程责任人运作机制。
各业务单元和职能单元的负责人不是变革的责任者，更多的是变革的旁观者和评论者。所以，往往流程运作不顺的时候，会说：你们搞的流程不行，和我们实际情况不符合，解决不了我们实际的问题。这些言论在不少企业里存在，所以流程管理推进人员的挫败感比较强。
5）流程没有持续优化，与战略关联度低
缺乏变革动机和变革责任机制，在处理流程的痛点问题上很被动。有些企业的流程都是几年前编的，更新维护不及时。内外部环境都在变化，客户需求和业务模式也在变化，但流程的优化非常滞后。流程的价值在于构建与战略匹配的关键业务能力，但这种能力在多数组织里，停留在个人能力上，并没有整合成组织的能力。
不过，少量有愿景和战略格局的企业，每年在做战略规划和经营计划的同时，也会做变革规划和变革预算，就如华为在1998年底启动的流程变革，就是持续的、长期的工作，将变革常态化和例行化。
6）缺乏变革激励机制，导致干部行为短视化
流程做得好不好，和干部的利益没有什么关系，这是众多企业的现状。大家对管理平台建设的兴奋度，要远远低于追求短期业绩的兴奋度。这是一方面和组织的变革环境有关，另一方面和没有变革激励机制有关。
公司在干部的任用上，是重用既有业务能力又有变革领导力的干部，还是重用江湖习气重的个人英雄，直接影响干部的价值取向。华为在1995年的市场部大辞职，实际上是华为走职业化管理道路的变革信号，对后续的一系列管理变革，打下了重要的基础。
二、如何突破流程管理的困局
1、改造企业的变革环境
变革环境决定变革的空间。可以通过宣传、培训等各种沟通手段，让各级管理者强化流程意识和变革意识。虽然没有流程管理，企业也能做大，但不强，抵御不了市场风险，最后“大”就成了很重的负担。
企业在导入流程管理时，管理层首先要对流程管理所带来的战略价值有一个较深的认知，这样才能坚定自己的信念，才会有持续的资源投入。这一点，华为就做得很好，在公司体量不大的时候就开始逐步导入职业化管理。我认为要让高层管理者明白，流程管理支撑企业做强做大主要表现在以下三个方面：
一是解放高层管理者。企业经营是团体行为，企业家再强大也是个体。 如果企业没有建立以客户为中心的流程管理系统，企业规模越大，组织效率越低，大企业病会越来越严重，严重阻碍企业发展，企业最终会失去市场份额。企业高管资源精力有限，必须学会授权，通过构建规则系统来实现责任下移，将老总从繁杂的重复性琐事中解放出来，使其有更多精力关注战略性目标的实现上。
二是打造高效的职业化团队。人才是组织发展的瓶颈。通过流程的标准化可以复制人才，减少对人的依赖性，将个体能力转化成组织能力。有了流程的基础性保障，人才也可以适度轮岗和流动，就如华为，通过干部轮岗机制，实现人才辈出，为企业发展提供了充足的人才保证。避免人员变动导致组织绩效不稳定。
三是构建运营上的竞争优势。通过流程的持续变革可以构建支撑战略的关键业务能力。组织需要有均衡的能力，不能有明显的短板，而流程优化可以解决短板问题。一个流程化组织在体量大的时候，仍可以实现敏捷化，为客户提供快速有效的服务。这种能力可以让企业获取更多的商机。
2、明确流程管理的治理结构
流程管理的职能运作和组织规模有很大关系。流程管理治理是个广义的概念，包括流程管理的责任定位和运作机制。
企业到了一定规模，要有专门的职能机构来推进，以保障流程建设的例行化，但这个部门不是直接做流程的人，业务管理者才是真正的流程责任人，流程管理人员的价值是分解公司的流程建设计划，提供流程管理的方法和工具，支持流程责任人进行流程的持续优化。
流程责任人的设置，不是简单的按部门划分，最理想的是根据流程架构来分配责任人。华为等企业都定义了流程OWNER及运作机制，这些OWNER是要承担流程变革的责任，并且Owner也是分层级的。
3、建立变革的激励机制
变革一词会有多种解读，有时还会很激烈。其实变革是渐进的过程，是一项持续的管理改进行为。
企业过了创业期，进入持续成长期，就需要从粗放式管理转型为流程化管理，这个阶段可以理解为流程变革的启动，因为管理者和员工的习惯都要发生改变，所以有一定的挑战。变革能力不是短期内就能形成的，关键是要培育中高层管理者的变革领导力，管理者需要深度参与，要承担变革的主导责任。
变革的激励机制是基础，要将业务流程改进纳入管理人员任职要求和绩效评价，这样才有动力和动机，才会达到好的效果。同时，要做好变革的期望管理，允许试错，重点奖励变革的行为而不仅仅是结果，因为变革是一个组织学习和探索的过程。通过变革，发现和培养干部，这项工作极为重要，也让变革变得更有价值与意义。
变革要发动群众的力量，才有更好的执行土壤。华为关于员工参与管理变革有个指导原则：小改进，大奖励；大建议，只鼓励。这是从量变到质变，是变革的渐进策略。
4、通过持续的变革规划和变革实施打造流程化组织
流程型组织是以客户为中心，职能型组织以权力为中心。企业要构建流程型组织，首先要解决价值观问题。企业成长到一定规模后，都会面临大公司病这个问题，这种金字塔的管理模式已经严重不适应这个时代。关于企业如何构建流程型组织，这是一个渐进的过程。
一是要有明确的变革动机。组织要有深刻的危机意识和变革意识，大多数企业都缺乏变革环境，这和组织没有危机意识有关，高层有这个意识不代表整个组织有这个意识，所以需要松土，强化变革动机。
二要有变革愿景、变革规划和资源保障。很多企业去标杆企业参观了N次，回来并没有实质性变化，为什么呢？因为组织缺乏变革能力，这种能力需要持续的培育。如果变革发号施令就能完成，那就低估了变革的复杂性。流程变革要改变人治的习惯（包换企业家本人），还要挑战很多本位的利益。所以这项变革工作需要整体规划，先易后难，逐步培育基础变革能力，将每个模块做到位，再打通端到端的业务流程。这过程中要不断强化组织为流程服务的理念，优化组织资源配置，实现责任下移和前移，为企业的持续成长与业务变革提供资源与能力保障。
（注：本文作者陈志强博士是流程与变革管理专家；本文收录于APQC（美国生产力与质量中心）推荐书籍《什么是业务流程管理》
本文转自杰成合力科技
